Convirtiendo un hipermercado en un supermercado

Si usted era de las personas que cuando iba al hipermercado echaba de menos que le tuteasen, que le guardasen el pan caliente, que le preguntasen por su familia y todos esos detalles que nunca se ven en una gran superficie, tome nota: es posible que eso deje de suceder. Al menos en Pryca están dispuestos a tratarle como si usted estuviera el el súper.

«Los clientes necesitan contacto y hablar», dice Georges Plassat, consejero delegado de Pryca.

Tras 24 años de presencia en España, Pryca ha aprendido la mayor lección de su vida: el precio no lo es todo. Los consumidores han madurado. Necesitan cercanía: tanto física como emocional. Se están cansando de ir en coche al hipermecado de las afueras. Primero, porque está lejos. Segundo, porque el trato es anónimo. Y, tercero, porque no encuentran productos especializados.

Por eso, a Pryca, como a todos los hipermercados le han salido competidores hasta en la sopa. «Los hipermercados hoy se enfrentan a muchos tipos de formatos que van del supermercado tradicional y los hard discounts, a las tienfas, o los mercados públicos, que son muy fuertes en perecederos», dice Plassat.

Las cadenas supermercados crecen como la espuma. Por ejemplo, Mercadona abrió el año pasado 29 establecimientos de 1.000 metros cuadrados cada uno. Ahora, se ha asociado con la cadena andaluza Gómez Serrano para seguir abriendo tiendas en España. Eroski, la firma de hipermercados, está ampliando su negocio por la vía de los supermercados. No sólo ha abierto su marca Consum a la franquicia, sino que se ha asociado con las cooperativas Unide y Mercat para abrir 300 supermercados en los próximos cinco años.

Caprabo, primera red de supermercados que abrió gasolineras en sus centros, entró en Madrid tras comprar Alfaro. Y también se expanden empresas especializadas. Fnac en libros, Zara en textil, Ikea en muebles y hasta El Corte Inglés ha desarrollado ciertos departamentos como tiendas especializadas (libros, discos), o minisupermercados en las estaciones de servicio de Repsol.

Pryca ha sentido todo eso en carne propia. En 1997, las ventas (584.340 millones de pesetas) cayeron un 1,8%, y el beneficio neto (20.400 millones), un 14,7%.

«El desarrollo de los supermercados, el cambio urbanístico y la la ilusión por la proximidad y el calor que tienen los formatos más pequeños nos obligan a reflexionar sobre el futuro», dice Plassat.

Aunque Pryca no piensa renunciar a su política de precios bajos, va a replantear su estrategia en cuatro frentes: modificar la mercancía, renovar los activos, cambiar radicalmente la filosofía de trabajo y centrarse en el cliente.

«Tenemos que evolucionar porque nuestro surtido es muy clásico», confiesa Plassat. Las mujeres trabajan mucho más, las jóvenes no cocinan tanto como las antiguas, los niños comen fuera de casa. Ergo, hay que introducir en las tiendas productos que corresponden a las necesidades actuales.

«La gente come mucho fuera, en restaurantes y fast food, pero cuando están en casa necesitan productos buenos, sencillos, puros, auténticos, y comprarlos a profesionales que expliquen su autenticidad», dice Plassat.

Además, Pryca quiere ahora promocionar la cultura, con productos de gran consumo como discos, libros, y la microinformática. «Tenemos que profesionalizarnos».

En textil, Pryca ha aplicado la teoría de la segmentación según los clientes. Ahora, por ejemplo, para no herir vanidades, llaman a los niños menores de 14 años «pequeños adolescentes».

El objetivo de Plassat consiste en reconvertir los hipermercados en «sitios de vida». «En los últimos 25 años no hemos cambiado nuestras tiendas». La panadería, por ejemplo se presentará con colores cálidos, empleando maderas y ladrillo visto. «Queremos vender señales de simpatía». Es decir, meter la pequeña tienda en la grande.

Pero eso no se puede hacer sin una nueva filosofía de trabajo. Hasta ahora, la plantilla de Pryca se limitaba a reponer productos, cobrar en las cajas y atender las quejas. Ahora, tienen que vender. «La distribución ha dejado de ser una gestión de existencias. Por eso necesitamos el uso permanente de profesionales», afirma Plassat. «No se puede hacer una buena carnicería sin un buen carnicero».

Ese aspecto humano del trabajo tiene que inculcarlo Plassat a 15.500 trabajadores (de ellos, 1.500 mandos) después de 24 años acostumbrados a la rutina.

Plassat se ha trazado un periodo de dos años para demostrar que tenía razón. En juego está una empresa que llegó a España para revolucionar el sector de la gran distribución y que ha tenido que aprender de los más pequeños.